Cómo evitar el fracaso en proyectos importantes

Por Leonardo Hernández y Pedro Arias

 Las empresas, institutos, colegios, asociaciones y expertos han desarrollado y pulido varias metodologías para la “casi perfecta” gestión de un proyecto, sin embargo, aun cuando las organizaciones implementan las mejores prácticas de administración de proyectos, se tiene registrado por empresas especializadas en el tema como IDC o Gartner Group, que menos del 20% de los proyectos finalizan de acuerdo a los objetivos definidos o conforme a planes y recursos establecidos, o logrando la desviación menor al 10%. Esto es consecuencia de la gestión de los líderes, lo que evidencia que hace falta integrar un componente adicional.

Sucede que el perfil de un Director o Gerente o Líder de un proyecto necesita hoy en día transformarse en un mentor con habilidades especiales para manejar el trato con técnicos, administradores, diseñadores, ingenieros y todos aquellos expertos que conforman sus equipos de trabajo para maximizar la posibilidad de éxito de los proyectos.

Razones por las que fracasan los proyectos

Cuando se trata de proyectos importantes, grandes, complejos o estratégicos, existen causas por las cuales los proyectos fracasan y que no se encuentran en los aspectos técnicos de la administración de proyectos, sino en las habilidades de los responsables de los mismos. Entre las principales se destacan:

  1. Conversaciones ineficientes: Una comunicación pobre e ineficiente entre los líderes y los participantes de los diferentes equipos del proyecto es una de las principales causas que conducen a un fracaso. Se busca que los líderes de proyectos desarrollen las habilidades necesarias para lograr el entendimiento, claro y conciso, para realizar peticiones efectivas; escuchar las necesidades, inquietudes y emociones de los miembros del equipo.
  2. Falta de patrocinio (Sponsorship)fuerte: Se refiere a la responsabilidad diluida y una falta de claridad en los roles del proyecto. Regularmente en proyectos tecnológicos, las áreas de negocio dejan que las áreas de tecnología lideren los proyectos, y el Sponsor de alto nivel, delega la dirección de los proyectos a personas sin el suficiente empowerment para empujar el proyecto de manera ágil y continua.
  3. La prioridad de los proyectos no está clara:Es importante que el esfuerzo de los interesados (stakeholders) no se disperse en otras responsabilidades. Los planes de trabajo deben definirse asegurando “compromisos bien formados”, con una total consciencia de los tiempos y fechas que se asignan, así como tener asignadas a las personas adecuadas para las actividades. Suelen darse dos escenarios que afectan claramente los resultados: realizar el proyecto con el personal existente sin asegurar que cuentan con las competencias requeridas, y considerar que todos los proyectos deben ejecutarse sin evaluar los recursos disponibles.
  4. Los administradores de proyectos (Project leader) no asumen su rol al 100%: Suele darse que los proyectos que son administrados de acuerdo a la práctica del PMBOOK, también fallan en concretarse con resultados adecuados. La principal causa es que los líderes de proyecto asumen un rol principalmente de gestión, se preocupan por el estatus del mismo, pero no se asumen como los responsables de que los proyectos de ejecuten y concluyan. Cuando esto sucede, es evidente una distorsión del rol de líder.

 

  1. Los líderes de proyecto privilegian la gestión de las tareas: Cuando se privilegia la ejecución de tareas por encima de las personas la consecuencia es que el rol que ejecuta el líder se convierta más en una figura de un capataz, lo cual es poco positiva para la gestión de resultados.
  1. El estilo del líder es el mismo durante la vida de los proyectos: Los proyectos tienen un ciclo de vida, no es los mismo cuando inicia y se está elaborando el plan, que cuando está en la etapa de ejecución o desarrollo, o cuando se está en la etapa de pruebas. Es vital entenderlo y con ello desarrollar nuevas competencias que coadyuven al logro de los objetivos, con una visión ontológica de los mismos.

Es el lenguaje empleado lo que moldea la identidad propia y la del mundo que vivimos, por tanto, los líderes deben comprender que el sentido de las palabras que emplean para liderar un proyecto, determinará la forma en la que las instrucciones y objetivos sean comprendidos y asimilados por el equipo de trabajo. Si bien suena a una actividad elemental, la práctica indica que muchos líderes carecen de esta importante destreza.

El Master Coach Alexander Berlonghi, fundador del Institute for the Practice of Ontology, ha sido el desarrollador del programa de entrenamiento y transformación de los responsables de proyectos a partir de la ontología de las conversaciones requeridas en cada una de las etapas emocionales y culturales que suelen provocar resultados sobresalientes en cualquier tipo proyecto. Se tiene comprobado que dicha transformación cambia tanto el ambiente del proyecto y mejora los resultados, no obstante, es preciso un entrenamiento de seis a ocho meses para lograr que los participantes adquieran e integren la herramienta de la ontología del lenguaje en sus metodologías de gestión y aprendan de sus propias experiencias, para así poder trasladarlas a la gente a su cargo y agregar valor al trabajo en equipo.

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Author: Mejores Empleos

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