Buen desempeño no implica alto potencial ¡Aprende a identificarlo!

El factor humano es la causa final y eficiente de las organizaciones, las demandas de los mercados globalizados como el desarrollo de nuevas tecnologías en procesos productivos requiere de líderes flexibles, versátiles.

Las personas con buen desempeño en las organizaciones no necesariamente son de alto potencial. Peter Drucker, uno de los mayores filósofos de la administración del siglo XX, decía que cuando se promueve al siguiente nivel a una persona de buen desempeño pero sin potencial, corremos el riesgo de convertir una bola de fuego en una bola de cenizas.

¿Cómo detectar a alguien con potencial alto?

Una persona experta que da resultados, no necesariamente tiene que ser promovida a una escala superior en la organización, aunque cuente con un desempeño excepcional, podríamos perder a un especialista exitoso tal vez difícil de reemplazar y en cambio, hacernos de un jefe inefectivo. Alguien con años de experiencia, buenos hábitos y resultados no equivale a un High Potential, tampoco es una gran carta el currículum académico.

Una de las características más importantes es la versatilidad, es decir, puede hacer varios movimientos a diferentes negocios, geografías, equipos, jefes etc. Y se adapta fácilmente. La clave de bajo potencial con un buen desempeño, es que no reacciona con efectividad ante los cambios.

La demanda de cambio e innovación es enorme y desafiante. La feroz competencia exige que las organizaciones cuenten con estrategias efectivas para gestionar el talento. De acuerdo con el Corporate Leadership Council (CLC), de 300 empresas que implementaron programas de talento, sólo el 25% han tenido resultados significativos.

La escasez de empleados calificados ha ocasionado serias crisis en las relaciones humanas y en los resultados. Entre broma y broma aflora la verdad; en alguna ocasión escuché que los responsables del capital humano sólo cantan soprano porque son como eunucos, es decir: saben el qué pero no cuentan con el cómo o carecen de poder económico. En relación al capital humano se pide lo bueno, bonito y barato; en cambio, cuando se trata de tecnología o sistemas, no importa lo alto del presupuesto.

Gasto contra inversión

Cuando se presentan las estrategias de talento los directivos cuestionan el presupuesto. En este rubro sólo suelen ver costos, sin considerar la inversión. No se dan cuenta de que el 93% de altos potenciales son de alto desempeño. Mientras que sólo el 29% de alto desempeño son altos potenciales.

Las facturas que se pagan por no contar con una estrategia efectiva con el capital humano son muy altas:

• Ausentismo, Rotación, Mano de obra temporal.

• Retorno de Inversión pobre, deficiente servicio a clientes, negociaciones internas y externas inefectivas.

• Falta de anticipación y flexibilidad ante el cambio.

• Lentitud para responder a tiempos difíciles competitivos.

• Dificultad para crecer en participación de mercado, tecnología y sistemas.

• Falta de líderes con inteligencia emocional que muevan grupos de trabajo.

El factor humano es la causa final y eficiente de las organizaciones, las demandas de los mercados globalizados como el desarrollo de nuevas tecnologías en procesos productivos requiere de líderes flexibles, versátiles.

El experto John Dooney, de la sociedad de Recurso Humanos, indica que “la administración de la gestión humana actual incluye la forma en que las organizaciones, como un todo, gestionan y miden su capital humano. Se trata de que todos los líderes participen y tomen conciencia de que el alma del Balanced Score Card es el ser humano y esto no es responsabilidad exclusiva del Director de Recursos Humanos sino de todos los líderes de la organización quienes deben vincular las estrategias del negocio con las del capital humano: definir de los criterios de medición de gente con alto potencial, el reclutamiento, la selección, el assessment, la entrevista profunda por competencias entre otros procesos.

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