“El techo de cristal a veces es de acero, pero es posible superarlo”, Beatriz Gasca, GINgroup

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Comprometida con el empoderamiento femenino, Beatriz Gasca, VP de Recursos Humanos de GINgroup, es una de las líderes en RH más reconocidas del país. Su camino hacia el éxito no ha sido fácil: enfrentó, a lo largo de su carrera, resistencias de todo tipo.
“En mi caso, no he construido mi carrera, como muchas otras mujeres, en un sólo lugar. Y se debe, esencialmente, al techo de cristal”, confiesa. No obstante, eso nunca la desanimó, sino todo lo contrario: le infundió las fuerzas necesarias para sortear los obstáculos y convertirse en una de las 100 mujeres más poderosas de México, de acuerdo a la revista Forbes. Platicamos con ella sobre los temas que más le apasionan: equilibrio vida-trabajo, diversidad e inclusión y liderazgo. Sus palabras directas, sin aspavientos, también se pueden leer como una guía para que las empresas promuevan el liderazgo femenino.

Por Erick Baena Crespo

Beatriz Gasca, VP de Recursos Humanos de GINgroup, apareció -en 2018- en la lista de las 100 mujeres más poderosas de México de la revista Forbes. No obstante, el camino hacia el éxito no ha sido fácil. Cuenta que, hace unos años, cuando trabajaba en otra organización, apareció en la portada de una revista. Cuando llegó, emocionada, a mostrarle su fotografía en la portada al CEO de la empresa, éste le respondió: “Seguramente le gustas al dueño”. Dicho comentario la decepcionó, pero no permitió que eso la desmotivara.
“Esa es la realidad a la que nos enfrentamos las mujeres en el medio corporativo mexicano. Es difícil que haya un reconocimiento por nuestros logros y méritos. Casi siempre se cuestiona el logro de una mujer. Es raro que exista un reconocimiento real, inmediato”, afirma. Pero agrega, optimista: “A pesar de eso, conforme más
creces en la pirámide corporativa te vuelves menos vulnerable. Lo más importante es que, quienes hemos logrado vencer estos obstáculos, les contemos al talento joven cómo deben de sortearlos”.
Beatriz es una mujer que habla con claridad, sin aspavientos, sobre los retos y oportunidades que tiene la Iniciativa Privada (IP) de nuestro país para garantizar el acceso de las mujeres a posiciones directivas.
Conversamos con ella sobre los temas que más le apasionan: empoderamiento femenino, diversidad e inclusión y liderazgo. Además nos comparte información sobre uno de los proyectos que recién lanzó: Mujeres ‘Menos’ Poderosas.

¿Cómo alentar la participación de las mujeres en puestos de alta dirección?

Durante muchos años esa fue la ecuación que he tratado de descifrar. En el mundo corporativo hay buenas intenciones, pero pocas acciones. Entonces, todos queremos tener más mujeres en puestos de alta dirección, pero no existe (más bien, existía) una guía de cómo lograrlo. Finalmente, este año, lancé el manual de cómo hacer tangible y vivible la igualdad de género en el medio corporativo. El manual es un documento simple, con acciones básicas, pero que no hay que obviar. Para las personas que estamos en el mundo de los Recursos Humanos (RH) suenan lógicas, pero no es así cuando lo compartes con el mundo. Tenemos que irnos a lo básico: al talento femenino lo perdemos, o lo desaprovechamos, después de que se convierten en mamás. Una vez que son madres, el 40% no retoma su carrera, debido a muchos factores.
Entonces, me pregunté, ¿por qué no el medio corporativo asume esa responsabilidad? Y así diseñamos un manual que se resume en 4 sencillos pasos:

  • Contar con cuartos de lactancia. En teoría, está reglamentado que las empresas deben de contar con cuartos de lactancia. No obstante, desafortunadamente, nadie los audita. Cuando se cuenta con cuartos de lactancia, facilitamos de forma inmediata que las madres trabajadoras puedan tener un mejor balance entre su vida profesional y personal, simplemente por el hecho de que puede hacer el proceso de lactancia en la zona de trabajo, de una forma digna, salubre y adecuada. El proceso de lactancia no se debe de realizar en los baños, ni en los autos (he platicado con mamás que se van al coche a hacerlo). Debe de contar con un sillón adecuado, un enchufe y un refrigerador, además de garantizar la privacidad. Se escucha extremadamente simple, pero no contamos con ésto.
  • Contar con servicios de guardería. Los centros corporativos deben firmar convenios con guarderías de la zona. Cuando lo hacen, además de que obtienen un descuento para los colaboradores, le dan tranquilidad a las madres de que sus bebés están cerca y que, si así lo desean, pueden visitarlos a la hora de la comida o en un receso.
  • Ampliar el periodo de maternidad/paternidad/adopción. Ha cambiado el concepto de la familia tradicional. La IP debe de asumir las licencias de este tipo como una inversión, y no como un gasto. Lo que se sugiere en el manual es pagar un mes más, mínimo, adicional a lo que marca la ley. Con esos 30 días adicionales, la madre se siente más tranquila. También aplica para las familias homoparentales: quien declare que tiene el rol primario, a esa persona se le da el beneficio. Y, con eso, logramos retener el talento en casi un 25%. Anécdota al margen: Hace unos días estuve con Richard Branson, fundador y CEO de Virgin Group. Y él nos contó la filosofía que promueven en Virgin, misma que les ha garantizado el éxito. Su política de maternidad es ilimitada. Sí, oiste bien, ¡ilimitada! Y decía Richard: “Creemos, tradicionalmente, que los colaboradores tomarán ventaja de una política de maternidad”. Y la verdad es que las personas, nos dijo, están tan agradecidas que toman el tiempo que necesitan, el cual no pasa de 6 meses. Así la reincorporación al mundo laboral es más amable, pues cuentan con permiso de retirarse de la oficina cuando su hijo se enferma o tiene que acudir a un festival a la escuela.
  • Políticas de sensibilización. Se trata de platicar con los líderes de toda la organización sobre lo importante que es tener esta flexibilidad y cómo deben de manejar equipos diversos y ser incluyentes. Un equipo diverso se compone de todas las edades, empleados que son padres o madres o no (que no sean padres no significa que no deban de contar con flexibilidad para otras actividades). Y también se vincula con colaboradores con familias de enfermos.

Lo anterior provoca que el colaborador se comprometa y sea más eficiente: está comprobado que este tipo de colaboradores son los que tienen un mayor alcance de objetivos.

Ampliar el periodo de maternidad es más que necesario. Y así retenemos a este talento femenino, que está formado, inspirado, capacitado, en un periodo en el que se fuga la mayor parte del talento. El manual se obsequia. No pretendemos hacer negocio con él. Se llama Igualando oportunidades. Lo que más nos interesa (como GINgroup) es que sea de acceso masivo.

¿Cuándo implementaste este tipo de programas, en otras organizaciones, te enfrentaste a resistencias al cambio, a machismo?

Es tanta la falta de conciencia sobre el tema, que ni siquiera lo llamaría machismo (no es un tema de malas intenciones, sino de desconocimiento). Lo que nos toca a los líderes de RH es concientizar, y llevar de la mano, a líderes de la organización para que entiendan que no se trata sólo de buenas prácticas, sino que es un tema de negocio. En la medida que generas estos cambios, los clientes lo notan y se traduce en una mayor ganancia para la compañía.
En Aeroméxico, por ejemplo, propuse una forma de difundir el programa: solicité que se hiciera un vuelo México-Shanghai con una mujer piloto y una tripulación 100% femenina y les pedí que, una vez que aterrizaran, se tomaran una selfie. Luego subimos la foto a las redes sociales de la empresa y resultó que fue la imagen, hasta ese momento, que tuvo más likes, shares y retuits en una compañía de más de 80 años.
Vende bien que una empresa sea diversa e incluyente: lo toman bien las nuevas generaciones.

Las mujeres destinan el 70% de sus ganancias a la comunidad y a la familia mientras el hombre el 30%. ¿Qué más tendrían que hacer las empresas para garantizar la diversidad?

El tema de diversidad e inclusión se ha puesto de moda sólo para el tema de equidad de género. Atraer talento diverso incluye atraer personas con discapacidad, población LGBTTTIQA, incluye condiciones igualitarias, tanto para hombres como para mujeres, así como diversidad de edad. También tenemos que contar con colaboradores egresados de cualquier universidad. No podemos casarnos con la idea de que es mejor reclutar jóvenes de las universidades privadas cuando tenemos talento valiosísimo en todos los rincones del país. Y la diversidad e inclusión también tiene que ver con no discriminar por religión, raza o color de piel.
Cuando tenía relación con la industria aeronáutica, una de las aereolíneas más reconocidas a nivel global me invitó a asistir a su consejo, conformado por 20 personas, entre sus 40 y 50 años. Todos ellos eran de origen caucásico, egresados de Stanford, Harvard o el MIT. No es posible que un consejo sea exitoso si los 20 miembros piensan igual y tuvieron la misma formación. Es mucho más complejo tener un consejo diverso, en el que tienes personas de distintas extracciones, en el que ponerse de acuerdo, sin duda, es mucho más complejo. Y tienes además estratos de cada segmento de la población a quienes les vas a vender. Es más complejo, pero más provechoso.
Desde las áreas de Responsabilidad Social (RS) y RH tenemos que generar una cultura sólida para que, cualquier persona, independiente de sus circunstancias personales, pueda ser bienvenida e incluida en el medio laboral, porque eso hacen las empresas exitosas.

Respecto a la iniciativa que promueves, Mujeres “Menos” Poderosas, ¿cuál es la deuda del país con otras poblaciones, como las mujeres indígenas?

Mujeres “Menos” Poderosas se me ocurre después de muchos años de estar involucrada en temas de activismo a favor de la mujer. Era un tema que, hace 5 o 6 años, apenas tenía un cierto auge en México. Fue un tema que posicionamos y pusimos sobre la mesa a través de diferentes movimientos e iniciativas -no te puedo mencionar sólo una-, pero hay muchos listados, foros, eventos, que promovieron la importancia de la participación femenina en el sector empresarial. Y para dar ese primer paso, en la conversación, sin duda teníamos que involucrar a las mujeres que, en ese momento, ocupaban posiciones de liderazgo, puestos privilegiados. Sin duda, fue una estrategia exitosa con la que logramos colocar el tema sobre la mesa de toma de decisiones. No obstante, un día estaba revisando todos los listados y actividades a las que había asistido y me di cuenta que, en la mayoría de los casos, éramos las mismas, lo que sin duda era valioso, pues de ahí han salido amistades increibles y un networking útil, pero me percaté que nos habíamos quedado cortas.
No logramos que permeara hacia otras capas sociales. Sentí que nos habíamos quedado estancadas en un club de élite. De alguna manera, estereotipamos lo que era el éxito y el poder, definido con tu posición en una empresa, con tu cuenta bancaria, o con cuántos seguidores tienes en tus redes sociales.
Mujeres “Menos” Poderosas retoma la causa original: darle visibilidad a todas las mujeres, independientemente de su estrato socioeconómico, origen e idioma (participan mujeres zapotecas, por ejemplo). La igualdad de género no es un grupo selecto y cerrado. La gran mayoría de la población en México siguen siendo mujeres poderosas que se levantan día con día y que luchan por crearles una mejor situación a su familia o a su comunidad. El poder no se vincula, necesariamente, con el éxito, con el dinero.
Mujeres “Menos” Poderosas son 10 mujeres que tienen una historia de éxito que contar. Para ilustrar, Margarita vive en una comunidad recóndita en Hidalgo. Ella es enfermera rural. Tiene 67 años. Camina 4 horas diarias para llegar a su zona de trabajo.
Cuando el cólera estaba en su apogeo, 92 personas se enfermaron. No llegó el medicamento. Margarita organizó a las mujeres de la comunidad. Los hidrató y curó con las plantas de la comunidad. De las 92 personas, nadie falleció. Esa historia nunca salió con López-Dóriga, no la vi en la lista de Mujeres Poderosas ni en la portada de una revista, y jamás escuché su testimonio en algún foro de empoderamiento. Y esas son, para mí, hoy en día, las mujeres que nos deben inspirar. No digo que las otras mujeres no nos inspiren. Por supuesto que tiene muchísimo mérito, sobre todo en México, ser mujer y llegar a ser la CEO de una compañía global. No es nada sencillo. Pero esas historias son la mayoría de las que nos ocupamos. Y las otras, como la historia de Margarita, creo que demandan visibilidad y que les demos el micrófono, pues tienen un mérito diferente a quienes tuvimos la oportunidad de nacer con privilegios.

¿Cómo viviste y superaste el techo de cristal?

No ha habido una sola vez en mi carrera que no me haya topado con el techo de cristal. Desde que entré a trabajar, en la posición más junior del área de RH, y quise dar el salto a la siguiente, no se podía. “Seguro te vas a casar, luego a embarazar y no vas a tener el tiempo suficiente para el proyecto”. Esas razones esgrimían mis jefes.
En cuanto llegaba el techo de cristal, en mi caso, no trataba de romperlo ni me desgastaba en demostrar nada. Simplemente me cambiaba de puerta. Si tocaba la puerta una vez, dos veces, tres veces, y no me abrían, cambiaba de ángulo. Y me encontraba una ventana.
La cuestión es ser suficientemente hábil para encontrar estas rendijas. A veces, el techo de cristal no es de vidrio, sino de acero, pero es posible superarlo.
Hay que ser valientes y emprendedoras, corporativamente, para saber cuándo cambiar de compañía. Yo no he construido mi carrera, como muchas otras personas, en un solo lugar. Y se debe, esencialmente, al techo de cristal.

En esta posición, ahora, ¿a qué te enfrentas?

GINgroup es una compañía en proceso de evolución. Hay empresas que, en su proceso de maduración, o son niños, o jóvenes, o adultos mayores. Haciendo ese símil, GINgroup es un adolescente: está en el momento en el que tiene que darse a conocer en el ambiente corporativo como el adulto que quiere ser.
A mí me trajeron para reforzar la parte de RS, que ya la hacían, pero la tenían con un enfoque distinto. Estoy tratando de darle consistencia al mensaje con la bandera que me ha caracterizado siempre, que es el tema de diversidad e inclusión. Lanzamos el programa Igualando Oportunidades, Mujeres “Menos” Poderosas, con el fin de inspirar, y vamos a continuar el tema de diversidad, con la inclusión de personas con capacidades diferentes y la inclusión de la población LGBTTTIQA.
Como empresa líder en RH, tenemos que mantenernos congruentes con el mensaje que damos de la cultura y el clima organizacional interno. Por eso estamos trabajando intensamente en formación de líderes, para que el trato que le dan a sus equipos de trabajo sea el de un líder empático, humano, preocupado por el desarrollo de sus colaboradores, pues esa es la característica principal de un líder.
Estamos en un proceso de expansión internacional: estaré en los próximos meses abriendo GINgroup Europa, con nuestra primer bandera incrustada en Madrid, pero buscando conquistar el Viejo Mundo. Y estamos a nada de la conquista de Norteamérica.
Esto se escucha padre, abrir mercados, pero la clave y el reto, para mí, es mantener la cultura y el clima organizacional que estamos sembrando hoy en cada uno de los países. No queremos que se viva un GINgroup diferente en Madrid, en Monterrey o en Los Ángeles. Se debe de mantener la misma cultura, el mismo sentido organizacional y la misma calidad que le ofrecemos a nuestros clientes, aquí o en China. Se dice fácil, pero implica un esfuerzo y un cuidado artesanal.

¿Algo más que nos quisieras compartir?

Vengo muy inspirada por Richard Branson. Y lo que más me llama la atención de su estilo de liderazgo es que la clave sigue siendo la misma: tienes que tratar bien a tus colaboradores y tienes que ser empático con sus necesidades humanas para que tu negocio sea exitoso. No hay ningún hilo negro en el estilo de Branson. Desayunamos y comimos con él durante 4 días. Es un ser humano extremadamente cercano, abierto, accesible. Y el ingrediente clave de lo que es hoy Virgin Mobile, y todas sus empresas, es el sentido humano. En la medida que los líderes mexicanos entendamos que no se liderea a través de la intolerancia, ni se liderea a través del miedo, sino todo lo contrario: seguramos llevaremos a nuestros equipos a buen puerto.

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